Il 20 ottobre è partita, in via sperimentale, la gara, per service team, di “PERFORMANCE MANAGEMENT”.  Da quando è comparsa, all’orizzonte, questa “novità” c’è una domanda che, ogni tanto, mi è posta. Perché non ti piace il P.M.?

La domanda è lecita e pertinente, ma mal posta. L’aver espresso perplessità non comporta per se pregiudizio contro i sistemi premianti. Anzi, ben vengano. Ma è, questo progetto, così com’è impostato che, non mi convince. Un tema di così evidente e forte impatto – a maggior ragione in un periodo congiunturale, con uno storico ritardo dei nostri livelli retributivi; e che investe anche il modo di stare al lavoro (relazioni con l’azienda e tra lavoratori. – Attenzione, di tutti i lavoratori; anche di quelli non direttamente coinvolti nella gara), meritasse maggiore attenzione da parte di azienda e sindacato – nei loro rispettivi ruoli – ed un franco confronto con i lavoratori. Cose abbondantemente mancate.

Veniamo al tema della domanda; il P.M..

Lo schema di base non è una novità. E’ un già visto. Dove, in passato c’era un telefonino ora ci sono soldi – il cambio è accattivante, ma il modello è invariato: la migliore performance vince e gli altri possono riprovarci (se vogliono) al prossimo giro.

Lo stile è da “Tutta la vita davanti”. Si fa leva sulla gara, di tutti contro tutti, e non si danno obiettivi qualificati. La differenza, con la finzione, è che nel film si vendeva un elettrodomestico (per inciso, non funzionava bene), mentre noi offriamo un servizio col quale ambiremmo a restare a lungo sul mercato.

La nostra azienda punta, per la sua crescita, sulla cura del cliente; conta di offrirgli un buon livello di servizio, e non di “rifilargli un pacco”. Siamo sicuri che una gara di tutti contro tutti faccia “squadra”, faccia sentire i clienti in un rapporto più “intimo” (quasi one-to-one) e crei processi “virtuosi” tra i lavoratori. Non c’è il pericolo dell’effetto opposto?

Non è gia sufficientemente ampia la disillusione tra i lavoratori di un’azienda, come la nostra, affetta da quello che, più volte, ho definito come il suo peccato originale? La Wind è infarcita da catene di relazioni (problema annoso e nazionale), non si è strutturata su selezioni in base ad esigenze e competenze. Così è nata e c’è ne siamo fatti una ragione.

Inoltre, senza voler entrare nel merito del calcolo dell’indice (ci sarà stato, certamente, un lavoro accurato) e delle soglie definite (do per assodato che siano eque) per i parametri di valutazione; è intuitivo che, un indice tra vari parametri – per quanto pesati- porterà, i giocatori, a collocarsi (con l’esperienza) su una posizione “mediata” che eviterà degli eccessi, sui singoli parametri, ma aumenterà “la cura”, ai fini della gara, dei parametri stessi. Anche questo può produrre “churn”, o no?

Non sarà sfuggito che: converrà, a tutti, restare, considerati i TML degli ultimi nove mesi, nella fascia tra la soglia minima e circa 100 di APA. Il superamento di questo limite potrebbe portare, con la compressione del TML, alla perdita dell’ottima posizione (vedi intervista al dott. R. Funari sul n° 15 di VoiceUp) in termine di Customer Satisfaction.

Altro tema non secondario, perché spesso eluso, è quello della trasparenza nei rapporti azienda/lavoratori. Premetto che, in questo caso, non vedo particolari  ragioni per diffidare ma, non sarebbe stato meglio, laddove possibile, adottare dei parametri meno articolati e più facilmente verificabili dai lavoratori?

Del progetto apprezzo che: la Wind riconosca(?) nei lavoratori dei professionisti che, con il loro impegno, danno un contributo sostanziale e che per questo vanno premiati; che il premio sia, anche se temporaneo e parziale, di natura economico.

Forse, iniziamo ad uscire dalle pacche sulle spalle e, spero – grave remora del passato, da promesse troppo spesso non onorate.

Non mi piace che, dimenticando il contributo degli impiegati (di tutta l’azienda) alle fortune aziendali, con lo schema gara si tende al massimo coinvolgimento degli addetti ai CC con il minimo investimento. Così facendo, si rischia di sfibrare un tessuto aziendale già provato dal “peccato originale” e da anni d’illusioni alimentate, dall’azienda nei lavoratori, e lasciate. colpevolmente, cadere.

In più, uscendo dall’asfittico schema – ci sono ancora troppi che sguazzano in queste fittizie contrapposizioni, che vede, sempre e in ogni modo, da una parte l’azienda e dall’altro i lavoratori c’è un’altra posizione che non mi convince. Quella di chi ritiene che: in fin dei conti, va tutto bene, perché l’azienda mette altri soldi a disposizione dei lavoratori.

Apparentemente è così, ma nella realtà oltre a non garantire a tutti la possibilità di un’attività premiante, ma solo alla prima squadra (ricordo che gli obiettivi minimi sono uguali per tutte le squadre, ma solo una tra quelle che li raggiunge e supera sarà premiata), non sappiamo se l’importo stanziato per questa gara è un di più o è stato stornato da altra posta di budget.  Quindi; come si fa ad affermare che sono soldi in più ridistribuiti ai lavoratori?

Aggiungo che: condivido, sempre gli aumenti in busta paga per i lavoratori purché coinvolgano, anche se in rapporto ai risultati, tutti i meritevoli.

Non vedo molta coerenza in chi, fino ad ieri, auspicava maggior equilibrio tra le parti d’attività svolte in cuffia ed oggi condivide i 3 indici proposti. Ho sempre visto come illusorio lo schema 65%-35% e non capisco come chi ieri l’abbracciava oggi, nei fatti, lo ignori. Per cosa; per la possibilità, per qualcuno, di salire sullo scalino da “winner”.

Quindi, tirando le somme, abbiamo :

–          Giocatori e non giocatori, che insistono sulle stesse aree e che istituzionalmente dovrebbero collaborare, ma solo i primi sono portatori di uno “stimolato” interesse all’obiettivo;

–          Giocatori, di service team diversi, che non avranno nessun interesse, ai fini della gara, a collaborare;

–          Struttura di valutazione dell’indice che porterà, alla fine, ad un lavoro pesato e non rilassato;

–          Merito, come una sfumatura, da sfondo quadro;

–          Investimento, limitato/assente.;

–          Non verificabilità dei risultati;

–          …

Avrei, francamente, preferito la strada del riconoscimento per tutti, in funzione degli obiettivi raggiunti. Per esempio: con una soglia minima ed una massima oltre la quale il premio non cresce più.

Questo avrebbe, coinvolgendo tutti, permesso a tutti di gareggiare, con e contro i propri limiti e non contro gli altri lavoratori, in ragione delle proprie possibilità e volontà; di creare un clima emulativo; di non generare una, anche se, potenziale, ulteriore, tensione tra i dipendenti. L’investimento sarebbe stato più alto ma anche la produttività ne avrebbe giovato con, inoltre, possibili risparmi con il recupero in house d’altro lavoro. Mentre; l’approccio, del P.M., non cambia (o cambia poco) i difetti di fondo.

Si dovrebbe, invece, dare fiducia e attendersi risultati. Bisognerebbe passare, anche se progressivamente e per settore, ad un rapporto più “fiducioso”. Il lavoratore è un adulto da responsabilizzare ed al quale richiedere il rispetto degli impegni.

La nostra organizzazione tende invece, per esempio con gli straordinari, ad incentivare l’improduttività ed il presidio di una scrivania più del lavoro svolto. Potremmo avere il paradosso che chi è, per varie ragioni e tutte lecite, meno efficiente riceve di più. Siamo pagati per il lavoro svolto o per il tempo impiegato?

Per finire, credo che, lo schema scelto dalla Wind, anche se quanto si propone è ammirevole per la sua ambizione (“… clienti soddisfatti, più ricavi, meno churn!”- VoiceUp n.° 15); continui a concentrarsi più sui sintomi che sulla malattia, riproponendo, sotto le righe, un’equazione che vede sempre e solo nell’ultimo anello della catena il punto debole. Rischia di avere il respiro corto e di risultare, per certi aspetti (meno churn!), illusorio.

Con un gioco di parole direi che: agitazione c’è ne gia tanta, ma per ridurre il churn rate ed avere, perché no, anche churn-out sarebbe meglio concentrarsi sulla formazione specifica – in particolare per CRM. Creare al contempo una più marcata identità azienda/squadra, piuttosto che, affidarsi a gare dove tutti vogliono segnare, ma gli avversari sono tutti gli altri.

Così come sarebbe il caso, per ridurre il churn/agitazione/confusione (anche di questo c’è né in abbondanza): di accorciare le catene di comando e migliorare i flussi informativi; rendendo, realmente, ogni dipendente responsabile dei tempi e dei modi della sua missione; passando, anche se gradualmente ma concretamente, verso un ambiente di lavoro orientato ai risultati (Results-Only Work Environment) e meno alla rappresentazione della propria presenza. Per far queste cose, la gara proposta – per di più selettiva – tendendo per sua natura, ad escludere e non includere, temo non funzioni.

E’ possibile far tutto, ma per meritarsi il paradiso bisogna, almeno, liberarsi dal nostro “peccato originale”. Il nostro peccato originale è il freno, più forte a qualsiasi progetto di crescita e miglioramento, della nostra azienda che sta mettendo una forte ipoteca sul suo e sul nostro futuro.

Voglio finire con una citazione, da Business Week (?) , che sia anche d’auspicio. “Il lavoro non è il luogo fisico dove ci rechiamo ogni mattina, ma ciò che facciamo. Sono le nostre idee, i nostri progetti, i risultati che produciamo. E non il tempo che passiamo dietro una scrivania”. Non sarebbe male farci un pensierino ma, questa è un’altra storia.

Rino Errico